数字化转型失败的3个原因

新冠病毒使企业在适应性方面的表现一览无遗，尤其是向线上转型。 然而，在进行数字化转型时需要注意以下几点。

随着新冠疫情的发展，我们看到了数字技术和在线服务的重要性以及相对便利性，我们许多人仅凭一台笔记本电脑就可以生活和工作。 甚至对于非常传统的日本公司而言，远程办公也变得司空见惯了。 我曾读过一些文章，称新冠病毒是迄今为止数字化转型的最大推动力，迫使公司进入现代化时代。 是的，我们看到了业务和运营模式的巨大变化，其中有些无疑是大流行病造成的，许多变化是较长期的转变。 数字化转型在利马2020-21年度全球保险消费者研究报告中有所涉及，随着消费者将敏捷、年轻、精通技术的企业与陈旧、过时的公司和客户旅程进行比较，数字化转型在今年尤其受到关注。

但是，无论如何，数字化转型的最终目的是什么？ 它适用于所有行业、所有服务吗？

当谈到数字化转型时，一些管理人员往往将手段（例如系统引入）与目的相混淆。 这会很危险 - 这也是为什么数字化转型经常失败的主要原因。 我见过大量案例，不同行业从事数字化转型推广工作时都出现了问题，包括保险和医疗健康行业。 “数字化”是手段，而非目的。 那么为什么会有这么多组织机构以手段为目标呢？

我认为有三点决定了为什么数字化转换经常失败。

长期性

首先，是缺乏整体的长期战略。 准确说明数字化在公司发展方向上所扮演的角色至关重要。 如果缺乏策略，则由于碎片化的系统和项目，或者由于可能并不适合每种情况而试图融合流行技术，如人工智能，就会导致失败的趋势。 缺乏实质性的数字化实施 - 目标和职责不明确 - 仍然可以通过精美的文字和精心设计的发布方式获得出色的媒体报道，但它们不会推动任何真正的变革来增加利润或提高业务效率。

缺乏承诺的领导力

第二，是高层缺乏承诺。 高级领导者通常都知道数字化转型的重要性，甚至可能会采取行动，如创建“首席数字官”等新角色或将项目移交给公司战略部门等。 但是数字化转型不仅仅是管理的项目 - 它是一种文化变革，一种不同的工作方式和一种新的思维方式。

为了取得成功，它应该让整个公司参与高层决策者的个人行动，成为一种变革性的体验，这应该体现在公司的基因中。 您不会只买了合适的装备就能学会滑雪 - 它也需要个人的努力和训练指导。

缺乏”以客户为中心“的视角

第三，也是最重要的，是缺乏“以客户为中心”的视角。 如果出发点是公司可以提供什么（内部资源、预算、胜任力）而不是客户想要什么，那么总会产生缺口。 把“以客户为中心”放入公司的理念或目标中很容易，但是，通常这个想法很难影响管理层的行为和思想转变。 “以客户为中心”的本质是识别客户是谁，他们的需求是什么，并确定如何满足他们的需求。

到目前为止，是按年龄和性别等属性对客户群进行分类，但是在数字时代，可能会根据客户使用的平台以及可以联系到他们的渠道来对客户群进行分类。 此外，客户需求可能会随着时间的推移而发展，所提供的产品和服务可能会数字化。 满足客户需求是数字化本质发挥作用的所在之处。

现在，数字化转型在每个行业中都在推广，我们必须重新考虑其初衷，确保所有人都参与其中，并确保其致力于战略计划，并回归到“以客户为中心”的视角。